De 10-20-70-regel

Wat is de 10-20-70-regel?

De 10-20-70-regel is een ruwe verdeling van waar het werk in een AI-project zit: ongeveer 10 procent in het model, 20 procent in de technologie en de data eromheen, en 70 procent in mensen en processen. Het is een vuistregel om mee te plannen, en de volgorde is het punt, niet de komma's.

Dat is precies omgekeerd aan hoe AI-projectplannen meestal geschreven zijn. In zo'n plan staan licenties, koppelwerk en bouwdagen, want dat is wat een leverancier offreert. Voor die 70 procent bestaat geen factuur. Het is de tijd van mensen die al een volle job hebben: de klantendienst die anders moet werken, de teamleider die beslist wat er nog nagekeken wordt, en wie de werkinstructie herschrijft die iedereen al zes jaar volgt.

Gebruik ze als test. Staat er in je projectplan geen lijn voor die 70 procent, dan heb je een technologieplan vast en geen projectplan.

Waar de regel vandaan komt

De moeite om eens uit te zoeken, want de regel circuleert bijna overal zonder bron. Ze komt van BCG. In een artikel van 25 februari 2022 over het rechtzetten van AI en machine learning in bedrijven schreven David Galley, Nicolas de Bellefonds en Sylvain Duranton dat bedrijven de bedrijfswaarde van AI moeten inschatten via een 10-20-70-formule: 10 procent van de inspanning naar het bouwen van een deugdelijk machine learning-model, 20 procent naar goede data en de implementatie van technologie, en 70 procent naar het ontwikkelen van nieuwe bedrijfsprocessen of het hertekenen van de manier waarop afdelingen werken. BCG is ze blijven gebruiken, in de gids voor leidinggevenden van 12 december 2024 en in de AI Radar van 15 januari 2025.

Wat er niet is, is een studie achter die cijfers. Tweedehandse stukken zetten de verdeling geregeld neer als een onderzoeksresultaat. Eentje van april 2026 schrijft dat BCG AI-implementaties onderzocht en die verdeling vond, en noemt daarna geen artikel, geen jaartal en geen methode. BCG bracht ze binnen als een manier om inspanning te wegen, en zo geef je ze eerlijk door.

Mensen draaien de cijfers ook om tot 70-20-10, en dat is de naam van een heel ander model: de vaststelling van het Center for Creative Leadership dat leidinggevenden ongeveer 70 procent leren uit moeilijke opdrachten, 20 procent van andere mensen en 10 procent uit opleidingen. Gaat het gesprek over opleiding, dan gaat het over dat model.

Wat er in elk deel zit

De 10 procent is het model. Welk model je kiest, de prompt of de fine-tuning, en de evaluatieset die zegt of de output goed genoeg is. Voor het gewone werk in een bedrijf in 2026, een document lezen of een antwoord opstellen, is dit het goedkoopste deel, want de modellen die er zijn kunnen dat al.

De 20 procent is de technologie en de data. Koppelingen met het ERP, de mailbox en de fileshare, toegangsrechten zodat het model de prijsafspraken ziet en niet de loonlijst, en logging zodat je achteraf kan reconstrueren wat het gedaan heeft. Een leverancier kan dit offreren, want het is afgebakend werk.

De 70 procent is mensen en proces. De werkinstructie herschrijven zodat de output het begin van het werk wordt en geen extra scherm. Mensen opleiden en aanvaarden dat ze twee weken trager werken. Afspreken wie wat nakijkt. De cijfers aanpassen waarop een team afgerekend wordt, want een doel dat voor de oude manier geschreven is, wordt verdedigd. En omgaan met de mensen die de oude manier liever hadden, van wie een paar redenen hebben die je nog niet gehoord hebt.

Waar het misloopt op die 70 procent

Niemand meet die 70 procent, maar het onderzoek naar mislukte projecten wijst er wel telkens naar. RAND sprak voor een rapport van 13 augustus 2024 met 65 data scientists en engineers, en de belangrijkste oorzaak die ze vonden was dat betrokkenen het op te lossen probleem verkeerd begrijpen of verkeerd doorgeven, waardoor modellen op het verkeerde cijfer geoptimaliseerd worden of niet passen in de werkstroom waar ze belanden. Datzelfde rapport verwijst naar schattingen dat meer dan 80 procent van de AI-projecten mislukt, ongeveer het dubbele van IT-projecten zonder AI. Drie vormen komen steeds terug.

Een tool die werkt en die niemand opent. Vier maanden later gebruiken twee van de zes mensen hem. De rest is terug naar het eigen sjabloon, omdat het handtekeningblok in week één verkeerd stond en niemand dat moest rechtzetten.

De oude stap die naast de nieuwe blijft draaien. Het model stelt het antwoord op en een collega leest nog altijd elk antwoord na voor het vertrekt, want die controle is nooit formeel geschrapt. Het werk gebeurt twee keer en de behandeltijd zakt met één minuut in plaats van vijf.

De manager wiens cijfer erop achteruitgaat. Een team dat afgerekend wordt op afgesloten tickets per persoon, staat er de eerste maand van elke verandering slechter voor, en de teamleider mag dat uitleggen op de stuurgroep. Niemand saboteert iets. De pilot wordt gewoon telkens rond de drukke weken ingepland. Zakt door de nieuwe manier iemands gerapporteerde cijfer, verander dan dat cijfer of reken erop dat de verandering het verliest.

Hetzelfde project, twee keer begroot

Een producent met 70 medewerkers wil een assistent die antwoorden op klantenvragen opstelt. Zes mensen behandelen zowat 1.400 mails per maand aan 9 minuten per stuk, dus 210 uur. Beide plannen hieronder kosten 40.000 euro. Het verschil zit in waarvoor dat geld dient.

Een technologieplan

Licenties en modelgebruik voor een jaar, 9.000 euro. Koppeling met mailbox en ERP, 22.000 euro. Promptwerk en testen op de antwoordkwaliteit, 9.000 euro. Elke lijn koopt iets dat opgeleverd en aangezet wordt, en de lijn voor de koppeling is aangedikt tot het budget op was, want dat was de enige plek in het plan waar geld naartoe kon.

Een veranderplan

Model, prompts en een evaluatieset van 200 echte vragen, 4.000 euro. Koppelingen, toegangsrechten en logging, 8.000 euro. Dan 28.000 euro aan mensen en proces: de werkinstructie van de klantendienst herschrijven, twee halve dagen opleiding plus twee weken meekijken voor zes mensen, een geschreven regel voor welke categorieën zonder tweede lezing buitengaan, het teamdoel voor het eerste kwartaal herzetten, en elke maand een halve dag om slechte voorstellen aan te duiden en de prompt bij te sturen. Het grootste deel van die 28.000 zijn interne uren en geen factuur, en net daarom verdwijnt het uit plannen.

Wat de ontbrekende 70 procent gekost heeft

Dit bedrijf voerde het eerste plan uit. Vanaf week twee werkte de tool, niemand herschreef de instructie, de tweede lezing bleef staan, en de behandeltijd ging van 9 naar 8 minuten. Dat is 23 uur per maand voor 40.000 euro, en op de budgetvergadering klonk dat als een mislukking van de technologie. De herstelling kostte ongeveer 15 werkdagen over twee maanden en niets daarvan was technisch: de instructie herschrijven, de tweede lezing schrappen voor de vier vraagtypes waar het voorstel in 95 van de 100 nagekeken gevallen juist bleek, en het weekdoel herzetten. De behandeltijd kwam uit op 4 minuten, dus 93 uur per maand tegenover 210. Die 117 uur lagen er de hele tijd, achter het werk dat niemand begroot had.

De regel in een bedrijf van vijftien

In een groot bedrijf is die 70 procent een programma, met een veranderteam, een opleidingstraject en een stuurgroep. In een bedrijf van vijftien is het een gesprek met vier mensen aan tafel, en dat is een voordeel en geen troostprijs. De procesbeheerder zit erbij, en de persoon wiens doel moet veranderen ook. Binnen de week weet je of mensen echt op de nieuwe manier werken, want je ziet het. Wat niet krimpt, is de inhoud: de instructie moet nog altijd herschreven worden, de controleafspraak moet nog altijd op papier, en iemand is na de livegang eigenaar van het proces. Klein zijn maakt daar dagen van in plaats van maanden, en de val is denken dat het daarom geen tijd kost.

Waar moet je op letten bij de 10-20-70-regel

Het is een vuistregel, geen meting. Zet ze niet als bevinding in een business case. Vraagt iemand waar die 70 vandaan komt, dan is het eerlijke antwoord dat een adviesbureau ze in 2022 heeft opgeschreven en dat ze blijft plakken omdat ze klopt met wat mensen zien.

Het is geen verdeling in euro's. Wie 70 procent van een extern budget aan verandering besteedt, koopt meestal presentaties. Die 70 procent is interne tijd, dus je respecteert ze door die dagen en die namen op te schrijven, niet door geld naar een leverancier te verschuiven.

Het is geen planning. De 10 en de 20 gebeuren grotendeels voor de livegang, en de 70 loopt erna door. Daarom heeft een project dat eindigt op de dag dat de tool aangaat het meeste werk overgeslagen.

Het zegt niet dat de technologie makkelijk is. Een aandeel van 10 procent in het werk is geen kans van 10 procent op problemen. Het zegt dat het model zelden de reden is waarom een afgewerkt project niets oplevert, en dat is iets anders.