Value stream mapping (VSM)

Wat is value stream mapping?

Value stream mapping (VSM) is de volledige stroom van één product of één dienst op één blad tekenen, van het moment dat een klant iets vraagt tot hij het in handen heeft, met onder elke stap de tijden en de kwaliteitscijfers. Het Lean Enterprise Institute omschrijft het als elke stap uittekenen in de materiaal- en informatiestroom die nodig is om een product van bestelling tot levering te brengen.

Zodra het wachten op papier naast het werken staat, ziet iedereen in de zaal dat het proces traag is om redenen die niemand aan het meten was. Daarvoor doe je die namiddag.

Toyota heeft de methode ontwikkeld en noemt ze material and information flow mapping. Mike Rother en John Shook schreven ze uit voor een breder publiek in het werkboek Learning to See, uitgegeven door het Lean Enterprise Institute in mei 1998. In hun inleiding staat dat de methode die ze tonen gebaseerd is op de material and information flow maps die Toyota gebruikt.

Je brengt telkens één productfamilie in kaart, nooit het hele bedrijf. Een familie is een groep zaken die ongeveer dezelfde stappen doorloopt: kleine herstellingen, maatwerkorders, standaardorders uit voorraad. Zet je twee families op hetzelfde blad, dan wordt elk getal een gemiddelde van twee processen en beschrijft het geen van beide.

Wat staat er op een value stream map?

Een kaart heeft vier lagen, en elke laag beantwoordt een andere vraag.

De processtappen staan als vakjes van links naar rechts in het midden, één per stap. Onder elk vakje komt een databox met wat je ter plaatse gemeten hebt: cyclustijd, omsteltijd, beschikbaarheid, batchgrootte en het aantal mensen. Het Lean Enterprise Institute definieert cyclustijd als de tijd die nodig is om één stuk te maken of één processtap af te ronden, gemeten met de chronometer, en omsteltijd als de tijd tussen het laatste goede stuk van de ene reeks en het eerste goede stuk van de volgende. Het zijn getallen van de chronometer, geen schattingen uit een systeem.

De driehoeken tussen de vakjes zijn de voorraad of de wachtrij: stuks op een rek, of dossiers in een inbox met de leeftijd van het oudste erbij. In die laag zit het grootste deel van de tijd verstopt, dus een kaart die ze overslaat vertelt je niets wat je nog niet wist.

De informatiestroom loopt bovenaan, van de klant rechts, via wie het werk inplant, naar elk vakje. In de woorden van Shook vertelt de informatiestroom aan elke stap wat er als volgende gemaakt of gedaan moet worden, en wanneer. Weekplanningen, een Excel op een gedeelde map, een ploegbaas die passeert en zegt begin met deze: het komt allemaal op de kaart. Die bovenste helft onderscheidt een value stream map van een flowchart, want geen andere tekening toont je dat een stap traag is door de manier waarop ze te horen krijgt wat ze moet doen.

De tijdlijn onderaan wisselt af tussen de werktijd in elk vakje en de wachttijd in elke driehoek, en eindigt op twee totalen: de som van de bewerkingstijden en de som van de doorlooptijden. Rother en Shook tekenden ze als een blokgolf, met het wachten op de toppen. Karen Martin en Mike Osterling, die de methode aanpasten voor kantoorwerk, zetten de bewerkingstijd boven een rechte lijn en de doorlooptijd eronder, omdat teams bleven verwarren welk getal waar hoorde.

Bewerkingstijd tegenover doorlooptijd

Die twee totalen zijn het cijfer waarvoor je de kaart maakt. Deel de werktijd door de verstreken tijd en je hebt wat Martin en Osterling de activity ratio noemen: de som van de bewerkingstijden op de tijdlijn gedeeld door de som van de doorlooptijden, maal honderd.

Het Lean Enterprise Institute omschrijft waardetoevoegende tijd als de tijd van die handelingen die het product effectief veranderen op een manier waarvoor de klant wil betalen. Al de rest op de tijdlijn is ondersteunend werk of gewoon wachten, en in kantoorprocessen komt dat waardetoevoegende deel meestal op een paar procent uit. Een team dat te horen krijgt dat het sneller moet werken, kan naar een strook papier wijzen waarop het eigen werk een dun streepje is en de wachtrijen errond de rest. Het lemma over doorlooptijd, cyclustijd en wachttijd legt uit welk woord op welke klok slaat.

Huidige situatie, gewenste situatie, actieplan

De kaart van de huidige situatie is wat er echt gebeurt, getekend tijdens een ronde: je begint aan de kant van de klant, werkt achterwaarts de stroom op, en vraagt bij elke stap aan wie ze doet hoelang ze duurt en wat er verkeerd binnenkomt. Teken je ze uit een systeemexport, dan krijg je het proces zoals het bedoeld was, en dat is niet het proces dat je wil herstellen.

De kaart van de gewenste situatie toont hoe de stroom eruit zou moeten zien op een horizon die je zelf kiest, meestal zes tot twaalf maanden. Het Lean Enterprise Institute noemt dat een streefbeeld van hoe materiaal en informatie door de value stream zouden moeten lopen, en ze komt op dezelfde tijdlijn, zodat de nieuwe totalen naast de oude staan. Dan volgt het stuk waar de meeste kaarten nooit geraken: elk verschil tussen de twee bladen wordt een lijn met een verantwoordelijke, een datum en het getal op de tijdlijn dat ze moet doen bewegen. Een kaart zonder die lijst is een affiche.

Een kantoorproces in kaart brengen in plaats van een fabrieksvloer

Shook waarschuwt zelf dat het onderscheid tussen materiaalstroom en informatiestroom vervaagt zodra je weg bent van de fabrieksvloer, want op kantoor reist de informatie mee met het werk zelf. Beide helften beschrijven dan hetzelfde, en de kaart glijdt af naar een flowchart met tijden erop. De uitweg is te blijven vragen wie deze stap zegt dat ze mag beginnen, en waar dat bericht vandaan komt, ook als het antwoord een mail is.

Voorraaddriehoeken worden inboxen. Batchgrootte wordt een gewoonte: de zaakvoerder die alle offertes op vrijdagavond nakijkt, draait een wekelijkse batch, en die kost evenveel dagen als een wekelijkse productierun. Beschikbaarheid slaat op de persoon die moet handelen, en zo wordt één week verlof de volledige reden waarom een stap acht dagen duurt.

De kantoorversie voegt ook een kwaliteitscijfer per vakje toe: percent complete and accurate, geschreven als %C&A. Je haalt het op door aan de volgende stap te vragen welk deel van het werk bruikbaar binnenkomt zoals het is, zonder iets te corrigeren en zonder terug te moeten bellen. Staat er 70 procent, dan gaan drie op de tien stuks een lus terug, en die lus verklaart waarom dezelfde stap twee keer op de tijdlijn opduikt.

Rekenvoorbeeld: een installateur van offerte tot factuur

Een verwarmingsinstallateur met elf mensen brengt één familie in kaart: kleine service- en herstelopdrachten onder ongeveer drieduizend euro, een stuk of twaalf per maand, van het telefoontje van de klant tot de factuur. Vijf processtappen, vier wachtrijen, gemeten over één maand echte opdrachten.

• Intake en planning, kantoor, 15 minuten. Daarna 6 werkdagen wachten op een vrij moment in de agenda van een technieker.

• Plaatsbezoek, technieker bij de klant, 60 minuten. %C&A staat op 70 procent: bij drie op de tien ontbreekt er een maat of een foto in de notities. Daarna 2 werkdagen voor de notities op kantoor geraken.

• Offerte opmaken, kantoor, 75 minuten. Daarna 7 werkdagen wachten tot de zaakvoerder de prijzen nakijkt, want hij doet de offertes op vrijdagavond.

• Offerte versturen en opvolgen, kantoor, 30 minuten. Daarna 3 werkdagen tot de klant ja zegt en de opdracht ingepland en uitgevoerd is.

• Factureren, kantoor, 60 minuten.

De totalen: 4 uur bewerkingstijd tegenover 18 werkdagen wachtrij, dus ongeveer 18 en een halve werkdag van begin tot einde, een activity ratio van 4 uur op ruwweg 148 uur, net geen 3 procent. De uren die de technieker op de opdracht zelf steekt, zijn het waardetoevoegende werk waarvoor de klant betaalt en vallen buiten deze telling; de kaart meet alles wat daar rond zit.

Twee wachtrijen dragen 13 van de 18 dagen. De vrijdagse handtekening van 7 dagen is een batch, en een prijslijst met een drempel (standaardmateriaal onder drieduizend euro vertrekt zonder controle) maakt ze leeg voor de meeste opdrachten. Het plaatsbezoek van 6 dagen is een planningsregel, en voor de acht opdrachttypes die deze installateur al honderd keer gedaan heeft, verdwijnen zowel het wachten als de 60 minuten wanneer de offerte vertrekt van foto's en het installatiedossier dat al in het systeem zit. Gewenste situatie op dezelfde tijdlijn: ongeveer 5 werkdagen.

Een AI-agent die de offerte opstelt uit de notities van het plaatsbezoek, brengt die 75 minuten terug naar een paar minuten, en dat is op deze kaart 75 minuten van 18 dagen. Teken de tijdlijn voor je iets koopt, want ze zegt je op voorhand of een tool die de bewerkingstijd verkort ook het getal beweegt dat je klant voelt. Hier doet ze dat niet, zolang de vrijdagbatch blijft staan.

Het verschil met een swimlane en met process mining

Een swimlane-diagram verdeelt het proces in horizontale banen per rol of per afdeling en toont in welke baan elke stap thuishoort. Dat is de juiste tekening wanneer de discussie over verantwoordelijkheid gaat of over waar een stap zou moeten liggen, en er staat geen klok op. Een value stream map heeft één baan en wel een klok. Ze toont je niet netjes dat drie afdelingen een dossier aanraken, maar wel dat het dossier negen van zijn elf dagen in een wachtrij lag.

Tegenover process mining ligt de scheidingslijn bij de herkomst van de gegevens. Process mining bouwt de stroom opnieuw op uit timestamps die al in je ERP, CRM of ticketsysteem staan, dus het dekt elke case, je kan het volgende maand herhalen, en het rangschikt honderd varianten naar hoe vaak ze voorkomen. Value stream mapping teken je met de hand tijdens een ronde, dus het dekt één typisch verloop van één familie en is niet beter dan de dag waarop je die ronde deed.

In een KMO is die ronde vaak de enige optie, want de systemen loggen het wachten niet. Een offerteaanvraag blijft in een mailbox liggen tot iemand ze opent, en het ERP registreert het moment waarop de offerte gemaakt werd, niet de zes dagen dat ze daar lag. Process mining leest wat de software weet; de kaart noteert wat de persoon je vertelt wanneer je vraagt waarom die stapel daar ligt.